We hebben ooit geleerd dat er drie manieren van werken zijn in een organisatie:

• de routinematige aanpak waarbij de werkwijze gericht is op efficiënt werken;

• de improviserende aanpak gericht op flexibiliteit, en;

• de projectmatige aanpak die vooral doelgericht werken inhoudt.

Naar gelang de situatie, wordt door de organisatie een passende werkwijze gekozen. Veranderingen worden meestal projectmatig uitgevoerd. Of eigenlijk leveren projecten in de praktijk vaak producten of resultaten waarmee organisaties in staat worden gesteld om te veranderen. Nu valt op dat projectmanagers die projecten besturen, op verschillende afdelingen in organisaties werkzaam zijn, maar relatief vaak bij de ICT-afdeling. Hoe komt dat, waarom zitten projectmanagers niet in de business? Het merendeel van de projecten wordt toch voor de business uitgevoerd?

Ons beeld is dat de positie van project management als volgt ontstaan is. We zien dat de ICT-afdeling onder druk van de business (meer, sneller, efficiënter ICT leveren) snel haar processen professionaliseert, de afdeling projectmanagement gaat mee in deze professionalisering. Zo ontstaat binnen organisaties een professioneel opererende projectmanagement afdeling waar de meeste projectmanagers werkzaam zijn. Als het projectmanagement proces eenmaal goed functioneert, wordt het ook mogelijk portfoliomanagement uit te voeren. De behoefte aan portfoliomanagement ontstaat ook (en wordt zichtbaar) omdat de vraag om projecten uit te voeren meestal groter is dan dat er budget en expertise beschikbaar is. Om werkzaamheden te prioriteren is portfoliomanagement een prima oplossing. Dit proces ontstaat dan in het organisatiedeel waar het projectmanagement proces ook is ondergebracht, bij ICT dus. En zo wordt ICT eigenaar van het proces waar de prioriteiten worden gesteld voor de business. De vraag is hoe handig dat is.  

Dat projectmanagers bij ICT zijn ondergebracht, betekent niet dat zij alleen ICT projecten kunnen uitvoeren. Zij verbreden hun expertise vaak richting de business en andersom hebben projecten een steeds grotere ICT component. Zo ontstaat dus een project- en portfoliomanagement afdeling met goed opgeleide, vaardige projectmanagers. Een projectmanager beschikt idealiter over voldoende materiekennis om te communiceren met de managers in de business. We zien ook dat in veel organisaties ICT in rap tempo uitbesteed wordt. Infrastructuur gaat naar de cloud, functionaliteit wordt als SAAS oplossing afgenomen. De vraag is wat er op termijn van de ICT-afdeling overblijft. In elk geval projectmanagement en portfoliomanagement want organisaties blijven projectmatig werken om veranderingen door te voeren. Als een project en portfoliomanagement afdeling goed functioneert en steeds beter in staat is te communiceren met de business en als de ICT afdeling steeds kleiner wordt, verwachten we dat in organisaties de komende jaren de project en portfoliomanagement afdeling steeds meer verschuift naar de business. En dat lijkt ook de juiste plaats voor deze afdeling!